如今，慈善機(jī)構(gòu)正在悄然喪失解決社會中最頑固難題的能力。這并非因?yàn)閱栴}本身變得更加棘手，也不是因?yàn)橘Y金枯竭，盡管這些確實(shí)構(gòu)成了挑戰(zhàn)。真正的原因在于，那些投身于這項(xiàng)工作的人們正面臨嚴(yán)重的“職業(yè)倦怠”，而整個行業(yè)卻始終將此視為個人問題，而非結(jié)構(gòu)性問題。

　　這正是這場職業(yè)倦怠危機(jī)背后的核心悖論。非營利組織在識別系統(tǒng)性成因并呼吁采取系統(tǒng)性解決方案方面表現(xiàn)得極其出色，但這通常是針對其所服務(wù)的社區(qū)而言。然而，一旦涉及其自身的員工隊(duì)伍，這種思維本能便會發(fā)生逆轉(zhuǎn)：責(zé)任被推卸給個人，而導(dǎo)致職業(yè)倦怠的種種環(huán)境因素卻依然如故。

　　根據(jù)非營利組織“有效慈善中心”（CenterforEffectivePhi－lanthropy）統(tǒng)計(jì)，僅有10%的非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者表示職業(yè)倦怠未對其員工產(chǎn)生影響，而超過半數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者坦言，他們自身的職業(yè)倦怠狀況已成為令人擔(dān)憂的問題。該組織發(fā)布的《2025年社會影響力領(lǐng)域員工留任調(diào)研報(bào)告》（2025SocialImpactStaffRetentionSurvey）顯示，近七成的非營利組織員工表示正在尋找或考慮更換工作。而他們離職的首要原因便是：責(zé)任過重，且缺乏足夠的支持。

　　在著手解決員工流失問題之前，我們必須首先弄清其成因。從本質(zhì)上講，職業(yè)倦怠源于一種失配：即工作對個人的要求，與其所擁有的完成任務(wù)的資源之間存在著嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)這種失衡狀態(tài)持續(xù)足夠長的時間后，壓力便不再是偶爾出現(xiàn)，而是演變?yōu)橐环N常態(tài)化的“基線”。最終，人們將喪失自我調(diào)節(jié)的能力——或者情緒爆發(fā)，或者變得麻木不振，而這種極度的疲憊感甚至?xí)谡麄€團(tuán)隊(duì)中蔓延開來。

　　為了糾正這種失配，雇主與員工可以從等式的兩端著手進(jìn)行干預(yù)，或者降低工作要求，或者增加支持資源。然而，僅僅依靠個人層面的解決方案終究是治標(biāo)不治本。我們絕不能試圖用個人化的手段去解決一個結(jié)構(gòu)性的難題。我們必須拓展解決方案的視野，將重心轉(zhuǎn)移至組織層面乃至整個行業(yè)層面的系統(tǒng)性修復(fù)工作上來。

　　首先，將“能力建設(shè)”提升為董事會層面的議題。

　　許多理事會成員能準(zhǔn)確說出其所在機(jī)構(gòu)的籌款目標(biāo)，但他們往往對員工的平均任期知之甚少，更不清楚人員流失最終會給機(jī)構(gòu)帶來多大的成本負(fù)擔(dān)。

　　我曾在墨西哥灣南部一家中型青少年服務(wù)機(jī)構(gòu)目睹過這種情形——該機(jī)構(gòu)的理事會成員經(jīng)驗(yàn)豐富且高度投入，但在涉及“人”的問題上卻完全處于蒙昧狀態(tài)。在每一次會議上，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層都能拿出亮眼的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和項(xiàng)目成果報(bào)告。然而與此同時，該機(jī)構(gòu)在過去18個月里已流失了3名員工，其中包括兩名團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，而他們離職時帶走的是多年來積累的捐贈者關(guān)系和機(jī)構(gòu)內(nèi)部的寶貴知識資產(chǎn)。

　　在制定戰(zhàn)略規(guī)劃期間，該理事會將“員工任期”“人員流失率”以及若干項(xiàng)“組織文化調(diào)研指標(biāo)”納入了其核心考察指標(biāo)中。這一舉措徹底扭轉(zhuǎn)了董事會的討論重心，話題不再局限于“我們無力支付具有競爭力的薪酬”，而是轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我們根本承擔(dān)不起‘不支付’的后果”。隨后，理事會隨即啟動了一項(xiàng)針對薪酬體系的專項(xiàng)調(diào)研。不到一年的時間，該機(jī)構(gòu)的人員流失率便顯著下降——這并非因?yàn)闄C(jī)構(gòu)的使命發(fā)生了改變，而是因?yàn)闄C(jī)構(gòu)終于開始將“提升員工能力”視為領(lǐng)導(dǎo)層義不容辭的責(zé)任。

　　招聘新員工、辦理入職手續(xù)，以及因員工離職而導(dǎo)致的知識流失，都會給機(jī)構(gòu)積極向上的組織文化和有限的預(yù)算帶來潛在風(fēng)險(xiǎn)。將“員工留任數(shù)據(jù)”提升至理事會層面的常規(guī)匯報(bào)范疇，不僅有助于正視并識別上述風(fēng)險(xiǎn)，還能構(gòu)建一套有效的預(yù)警機(jī)制。更重要的是，此舉確立了“能力建設(shè)”作為核心戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)的地位，使其不再僅僅是人力資源部門報(bào)告中的腳注。

　　其次，為“人”崗位職責(zé)，而不是為“超級英雄”。

　　當(dāng)一個職位要求任職者同時身兼資助申請書撰寫人、項(xiàng)目經(jīng)理、社區(qū)聯(lián)絡(luò)員及數(shù)據(jù)分析師數(shù)職時，這表明該組織索求過多，同時也折射出其在回避更棘手的人員配置決策。

　　在我們開展的幾乎每一項(xiàng)組織評估中，我們都會請員工梳理其時間的實(shí)際分配情況，并將其與崗位描述中預(yù)期的分配情況進(jìn)行對比。結(jié)果顯示，兩者之間往往存在巨大的差異。某組織曾發(fā)現(xiàn)，其發(fā)展總監(jiān)竟將近三分之一的時間耗費(fèi)在了各項(xiàng)運(yùn)營事務(wù)上，這些事務(wù)之所以悄然落到她的辦公桌上，僅僅是因?yàn)樗ぷ骺煽壳覐牟槐г?。有些崗位的設(shè)計(jì)本身就內(nèi)含矛盾。舉例而言，若將籌資與市場推廣職能合并于同一崗位，其結(jié)果幾乎總是顧此失彼。

　　通常而言，只要能就“哪些工作必須完成”“誰具備相應(yīng)的能力”以及“哪些任務(wù)可以從某人的工作清單中剝離”等議題展開坦誠的對話，便有助于減輕工作負(fù)荷，從而避免那些表現(xiàn)優(yōu)異的核心員工因過度勞累而陷入職業(yè)倦怠。

　　第三，以身作則，塑造你所期望的文化。

　　文化并非組織口頭宣稱的理念，而是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際采取的行動。

　　我對此有著切身的體會。對我而言，夜晚往往是一段可以全神貫注、不受打擾的時光，也是我集中處理收件箱郵件的良機(jī)。然而，我從團(tuán)隊(duì)成員那里得知，深夜收到工作信息讓他們感到焦慮，感覺自己必須立即予以回復(fù)。

　　自那以后，我減少了夜間工作的頻率，即便偶爾在晚上處理工作，我也會將信息設(shè)置為定時發(fā)送，統(tǒng)一安排在次日清晨8點(diǎn)發(fā)出。在我們公司內(nèi)部，那種因擔(dān)心下班后無法及時響應(yīng)而產(chǎn)生的彌漫性焦慮已顯著消退，我們的內(nèi)部文化調(diào)研結(jié)果也顯示，在涉及工作壓力與職業(yè)倦怠的各項(xiàng)指標(biāo)上均有所改善。文化源于行為，而非政策。

　　第四，敦促資助方支持機(jī)構(gòu)員工的福祉。

　　大多數(shù)基金會領(lǐng)導(dǎo)者表示，他們已意識到其資助的機(jī)構(gòu)中存在員工職業(yè)倦怠問題。然而，僅有一半的資助方采取了實(shí)際舉措來支持受資助機(jī)構(gòu)員工的福祉。與此同時，非營利組織領(lǐng)導(dǎo)者卻指出，資金短缺正是解決員工心理健康問題面臨的最大障礙之一。這種“知”與“行”之間的脫節(jié)，本質(zhì)上是一種治理層面的失職，而非知識層面的空白。

　　不過，也有部分資助方在這方面做得非常出色。例如，“南方婦女基金會”（Women’sFounda－tionoftheSouth）就明確將“領(lǐng)導(dǎo)者福祉”納入了其資助模式的核心環(huán)節(jié)，具體做法包括為受資助機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者舉辦康養(yǎng)活動，以及提供必須專用于領(lǐng)導(dǎo)者身心健康提升的微額資助。這一理念雖看似簡單，卻傳遞出一個強(qiáng)有力的信號：投身于這項(xiàng)事業(yè)的人們，不僅僅應(yīng)該他們?yōu)閯e人服務(wù)，而是同樣值得被關(guān)懷與呵護(hù)。更多的資助方應(yīng)當(dāng)效仿這一做法。提供日常運(yùn)營支持以及對人才進(jìn)行投入，絕非單純的“行政開支”，而是實(shí)實(shí)在在的“能力建設(shè)”。

　　最后，要明白，職業(yè)倦怠本質(zhì)上是一種領(lǐng)導(dǎo)力失職。

　　非營利部門之所以長期飽受職業(yè)倦怠之苦，并非因?yàn)閺臉I(yè)者意志薄弱，而是因?yàn)槠浣M織架構(gòu)已然失效。正是該領(lǐng)域中那些最具奉獻(xiàn)精神的專業(yè)人士，在獨(dú)自承受著“組織雄心”與“組織能力”之間巨大的鴻溝所帶來的壓力，并為此付出了沉重的個人代價。

　　對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，我在觀察那些成功扭轉(zhuǎn)這一局面的組織時發(fā)現(xiàn)，他們的第一步行動幾乎如出一轍——停止要求員工去提升“抗壓能力”，轉(zhuǎn)而思考如何優(yōu)化“組織設(shè)計(jì)”。在實(shí)踐層面，這種改變往往表現(xiàn)得非常簡單，或許只是對某個崗位職責(zé)進(jìn)行了重組，引入了一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，或許只是養(yǎng)成了使用“定時發(fā)送”功能的習(xí)慣。然而，其背后所蘊(yùn)含的思維轉(zhuǎn)變卻是深遠(yuǎn)的：它將關(guān)于職業(yè)倦怠的探討，從員工休息間提升到了理事會會議室的層面。

　　解決職業(yè)倦怠的根本之道在于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，而這一變革必須始于高層。

　?。ㄞD(zhuǎn)自慈善紀(jì)事網(wǎng)站，作者凱文·威爾金斯，高文興譯）